廣博集團董事長王利平：

　　提升民企產(chǎn)業(yè)鏈地位好時機

　　金融危機造成很多外貿(mào)企業(yè)發(fā)展陷入困境，但浙江廣博集團卻在６月１６日搬進了全新的辦公大樓。這也宣告浙江廣博集團新的工業(yè)園區(qū)全面建成投入使用。

　　同時，廣博集團董事長王利平也信心滿懷，語出驚人。“金融危機是改變中國民營企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中地位的最佳時機，中國民企已到了需要迎接遠洋作業(yè)的嶄新歷史時期，廣博要主動走出去，謀求更大發(fā)展。”

　　出國洽談接單任務(wù)退居次要位置

　　浙江廣博集團的出口業(yè)務(wù)要占其銷量的７０％以上，以往出國參展接訂單，是王利平和他的團隊最核心的任務(wù)，而如今，這個任務(wù)已退居次要位置。

　　“我今年上半年出國了４趟，去美國、韓國、日本和歐洲，都不是去參展，而是去找合作伙伴解決一些合作上的具體事宜，如尋找開專賣店的場地、考察市場、招聘設(shè)計人才等。”王利平對于這種轉(zhuǎn)變的認識很有見地，“單靠接訂單，還是被動的。現(xiàn)在我們要主動出擊，去發(fā)掘目標市場的商機。這就是中國企業(yè)所面臨的遠洋時代。”

　　王利平獨創(chuàng)“遠洋理論”，他把中國民營經(jīng)濟３０年的發(fā)展歷程分為四個階段，即農(nóng)耕作業(yè)、灘頭作業(yè)、近海作業(yè)、遠洋作業(yè)。現(xiàn)在中國民營企業(yè)已經(jīng)進入了遠洋作業(yè)的時代。在遠洋時代，中國企業(yè)不再依賴國際買家的采購，要零距離接觸目標市場，自己開發(fā)新的產(chǎn)品，組建銷售通路，與客戶零距離，與市場零距離。

　　為此，廣博在歐美設(shè)立設(shè)計研發(fā)中心，招聘本土設(shè)計開發(fā)人員，實現(xiàn)了中國文化與美國、歐洲等不同區(qū)域文化的融合，開發(fā)出越來越多與當?shù)厥袌鼋榆壍倪m銷對路的產(chǎn)品。同時廣博還在歐美、中東等地直接設(shè)立銷售分支機構(gòu)，聘請當?shù)厝瞬艙武N售經(jīng)理，及時為總部調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。

　　“今年上半年的幾次出國，都帶著這樣的新任務(wù)，我在美國尋找專賣店落腳的地方，在韓國尋找設(shè)計師隊伍，在西班牙洽談戰(zhàn)略合作伙伴，跟以前的參展接訂單完全不同。”王利平自信地說，“我所承擔的任務(wù)的轉(zhuǎn)變正是廣博新發(fā)展的體現(xiàn)。”

　　資源整合的時機到來

　　做“加減法”是王利平應(yīng)對金融危機的得意招數(shù)。在這一新思路的指導下，金融危機中很多外貿(mào)企業(yè)都在搶抓客戶，廣博卻在有意減少客戶數(shù)量。

　　“對于國外客戶，我們有意刪減一些實力弱小、付款不及時的客戶，大約有２０多個吧，而重點發(fā)展史泰博這樣的大客戶，付款和信譽都有保證。其他成熟市場由我們自己來經(jīng)營。”王利平告訴記者。

　　除了整合國外客戶資源，王利平還對廣博的核心產(chǎn)品進行整合，砍掉低利潤率的產(chǎn)品，重點向附加值高的領(lǐng)域拓展，如精品圖書項目就是一個例子。

　　精品圖書是普通大眾圖書利潤的３倍以上。去年，廣博投資７０００多萬元引進了國際先進的精品圖書自動化生產(chǎn)流水線，使人員成本減少了１５％。

　　今年３月，由王利平一手主導引進的“膠裝聯(lián)動生產(chǎn)線”到位，使廣博精品圖書的生產(chǎn)效率大大提高，精品圖書項目已成為廣博最具競爭力的產(chǎn)品之一。廣博還上馬高檔紙質(zhì)餐具項目，把傳統(tǒng)的文具訂單外包給其他生產(chǎn)企業(yè)。

    “國內(nèi)文具企業(yè)數(shù)量太多，差異化不明顯，要通過‘加減法’，提升競爭力，造就遠洋作業(yè)的航母。廣博希望能夠造就這樣一艘航母。”王利平對未來充滿了期待。

　　記者 殷浩 通訊員 馬璋偉 （轉(zhuǎn)自2009年7月21日《東南商報》）